企业内训、管理咨询合作|吴老师-13082821688
嗨，这里是HR新逻辑-HRLogic
六大薪酬模式下的绩效工资如何设计？11500万字长文，纯干货分享，如果对你有帮助，麻烦文末给我们：点赞+点在看
![]()
当谈及薪酬时，无论是绩效奖金、分红还是其它形式的激励，首先我们不能陷入一个误区：最先考虑给每个员工多少钱，这是错误的方式。我们首先应该确定规则：奖金的导向是什么？比如，如果是利润分享，那导向就是创造利润，就要对直接贡献的人员进行奖励；如果是岗位分红，就要对公司里比较重要的岗位进行奖励；如果是项目跟投奖金，就要对与项目相关的人员进行奖励。面对薪酬，首先不要考虑如何分配，而是先确定导向和原则。第二步要考虑导向的影响因素。以利润分享为例，第一个影响因素是直接创造效益的一线业务人员，比如销售、技术、生产等；第二个因素是对能力强的人进行分享，能力强意味着贡献大；第三个因素是面向核心人员进行分享，这需要对核心人员进行明确定义，涉及到核心岗位、业绩考核优秀的人员、高潜人员、后备人员等。当明确了奖金的导向后，我们要将其落实到分配的因素上。要记住我们为什么而付薪、为什么发放奖金。这个“为什么”一方面是回应老板的期待，另一方面，也需要向员工进行宣贯解释，让大家明白我们为何这样分钱，以便大家的行动都朝着这个方向努力。比如，我们向高职级的人员进行分享，我们希望大家努力提升自己的职级。
因此，对内对外，我们要展现公平公正、有利于企业长远发展、有利于老板和员工双赢的奖金分享方式。以上是在关注绩效工资设计前需要思考的问题，也是底层逻辑：为什么而发放奖金，为什么而付薪。讲绩效工资之前，有两个关键词需要定义：绩效和工资。第一个关键词——绩效，绩效究竟是什么呢？绩效既涉及工作行为或工作结果，也包括目标的实现情况以及实现这些目标的效率。简单地理解，绩效就是工作结果；更全面的理解，绩效不仅包括结果，还包括达成这些结果的过程。既然绩效包括过程和结果，那么对于过程和结果，我们都需要进行衡量和评估，客观地判断绩效的优劣，为绩效工资提供依据。同时要注意，评价优\良、好、中、差并不是绩效考核的唯一目的，绩效考核的目的是为了改进，是为了让每个人都变得更好。问题一：HR做绩效时，会面临员工的质疑，绝大部分员工认为做绩效意味着扣工资，即要扣除已经承诺在劳动合同中固定发放的那部分钱。这个问题可以理解但又比较棘手，要求我们首先解决员工对于薪酬的认知问题。
问题二：干部打分的公正性问题。很多干部会认为，员工工作多年虽然没有进步，没有晋升职务或职级，但就其资历应该涨薪。这种情况在干部中较为普遍，他们扮演好人角色，不愿意将资源倾斜给表现优秀的员工，他们希望每个人都能得到好处，因此会倾向于为了给某些员工多发奖金而打分，但绩效本身是衡量员工在一定周期内的产出或工作效率，而不是干部的自我认知。问题三：老板的随意性。很多单位的HR按照规定计算好奖金，但当奖金交到老板手中时，老板会逐一进行调整，有些老板会根据个人主观看法，认为某个员工今年有某些问题，因此不应该拿到之前计划的那么多奖金，于是会将奖金减少一两万甚至更多，而没有明确的依据；而有些老板可能会觉得某个员工虽然业绩不太出色，但工作勤奋，对公司有贡献，认为这个人具有潜力，因此会给予额外的奖金。这导致全员的工资分配几乎没有任何规则可言，奖金发放后，员工不清楚奖金是如何确定的，是否有公平性可言，会开始怀疑自己是否能够获得更多的奖金，以及为什么他们的奖金与去年相比要减少，或者与其他同事相比要少。问题四：绩效未起到激励作用，边际效用递减。有些员工会以客观理性的态度表示，公司的业绩提高了，业绩翻了一番，但奖金却没有相应地增加，这使得奖金失去了激励效果。另一方面，一些高级别的员工，尤其是工资较高的员工，尽管绩效工资并不少，但他们会认为这些奖金本来就应该很高，是他们应得的。对于他们，奖金的边际效用已经递减了，因此他们可能对奖金的增加并不感兴趣。问题五：整个企业发展的问题，“越努力越失败”。很多企业注重数字而非价值，这些企业可能员工绩效、各部门绩效、财务指标都很优秀，但他们在基本的价值观念上存在问题，甚至可能在法律问题上出现失误，导致企业突然崩溃，这种情况称为“唯数字论”。对于做绩效评定的HR来说，需要思考为什么公司的绩效良好，但企业并没有变得更好，员工也没有得到更好的发展，对社会的贡献也没有增加，在错误的道路上越走越远，越努力反而越失败。这是一个很难单凭个人力量解决的问题，HR处于其中只能提供专业意见，而决策权在领导手中。然而，我们应该将这视为绩效的终极目标，即让所有人都得到提升，包括员工、企业和社会，只有当所有相关方都受益时，绩效才是可持续的。因此，我们应该追求帕累托最优，即确保至少有一个人的境遇得到改善，而不会使任何人的境遇变得更差。绩效评定的目标是合作共赢，让所有人都得到提升。第二个关键词——工资。我们来关注绩效与工资、加班费、提成、奖金、利润分享、股权激励的区别：工资通常具有固定性，其中提成是一种典型的与业绩完全挂钩的工资项目，而奖金这个词，在很多情况下与绩效工资有重叠的含义，有时候在语境中它们被视为同一个概念，利润分享是一种具有典型特征的短期奖金项目，与公司整体业绩挂钩，而股权激励则是一种典型的中长期激励项目。我们HR在研究、设计和管理工资项目时，应当对绩效和这些工资结构进行区分，并不是为了人为创造出区别，而是因为它们在作用和设计上需要有一定的衔接性。工资：工资是为按部就班的出勤和例行工作付费的一种报酬方式，简单来说就是买员工的工作时间和工作内容，员工每天按时出勤8小时，并完成例行工作，公司就必须支付工资，这是具有法律效力和契约性质的一种工资项目。我们可以归纳为两个关键词：第一是买员工的时间，公司支付工资的前提是员工每天必须按时出勤8小时；第二是例行工作，即员工在工作时间内需要完成常规的工作任务。津补贴：津补贴是一种补偿，通常用于特殊的工作环境或工作条件下的员工，例如，员工可能因外派、高温工作环境或保密工作而处于特殊情况下，为了对员工的额外付出给予补偿，公司需要提供一定的额外津贴，这就是津补贴。绩效：绩效是根据超出预期的工作表现和业绩来付薪的一种制度。所谓的“超出预期”，指的是与例行工作相比，员工工作过程的表现与工作结果的业绩水平更高，对于这种额外努力需要发放奖励，这就是绩效。提成：提成是一种根据业绩来提取报酬的制度，通常呈线性关系，比如销售安利产品的销售员，每卖出一定金额的产品，就可以获得一定比例的提成。奖金：奖金这个词如今已经比较含糊了，因为在很多情况下，奖金、绩效和提成这三者很容易混淆，甚至被统称为同一概念，对外行、老板或员工来说，它们都是钱，没有太大差别。![]()
5月31-01日深圳开课，报名咨询吴老师：13082821688
但在HR领域，我们还是尽量区分它们。奖金指的是针对重大贡献、特殊业绩或特定导向的一种奖励，其关键词是“重大”，而绩效强调的是“超出预期”。
所以在设计绩效系数时，通常会设置上限，如1.2、1.5或2，因为超过2的绩效已经是奖金范畴了。例如，超额利润分享通常与绩效有所关联，但当绩效系数超过1.5时，就需要用奖金来奖励了，这就实现了绩效与奖金的区分与衔接。将绩效和奖金分开有助于清晰地划分工资结构，每个工资项目都有其特定的导向和功能。利润分享：利润分享是与企业中具有关键价值、能够创造额外价值的人员分享剩余价值的一种制度。在人力资本理论中，人力资本被定义为具有增值性的要素，其增值性甚至超过其它生产要素，如资本、土地和厂房等，因此，利润分享主要面向这些具有高增值性的人力资本，他们可以为企业带来超额利润。利润分享看起来是老板分出去的钱，但实质上是一种投资，因为这些人带来的价值可以为企业带来更大的回报，因此利润分享与绩效不同，它不是简单地给高工资或百万年薪，而是一种投资行为，只有在具备增值性、划算且有可能获得超额回报的情况下才进行，它更侧重于那些具有强大增值潜力的人员，而不是所有员工。
股权激励：股权激励是资本和人力资本的合伙的一种方式，那些价值观与企业相符，彼此志同道合，并且愿意长期合作的人才被选中进行股权激励，以实现资本和人力资本的合作共赢。绩效本身有全面绩效的说法，既有过程又有结果，同时还有投入，投入的是员工的能力、态度、意愿、潜力等，一个能力、态度都很强的员工，按照最优的方式去做事，就有比较大的概率上产出更好的业绩，这就是投入过程产出的全面绩效。绩效工资有三个特征：带指标、要评价、浮动性。带指标意为一定要考核，哪怕是工资预发放也要考核，如果工资固定发放了，就不叫绩效工资了；要评价指的是对指标进行评估，评价的方式可以多种多样，如360度评价、定量数据评估、领导评分等，但必须保证评价的公平性；浮动性表示绩效工资是可浮动的一部分，可以根据员工的表现上浮或下浮，通过工资的上下浮动，员工可以感受到如何通过行为来获取更多的奖励，从而对员工的行为进行塑造和激励。![]()
六大薪酬模式下的绩效工资
要做绩效工资的发放，首先要关注不同薪酬模式下绩效工资的作用，一般面向员工的薪酬模式有以下六种：岗位绩效工资制适用于绝大部分工作，岗位绩效工资一般由岗位工资、绩效工资和年终奖三部分构成，这种薪酬模式下，绩效工资通常分为过程绩效和结果绩效两种类型。但在很多单位中，面向员工的薪酬并不是单独使用某种模式，而是由多个薪酬项目如工资、绩效工资、奖金、利润分享、股权激励等组合而成。研发项目制主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。业绩提成制一般面向销售，销售岗一般没有年终奖，收入主要由底薪和提成两部分构成。而销售高管有所不同，可能会获得年终奖、股权激励甚至利润分享，薪酬规定并非一成不变，而是根据情况而定。计时计件制主要用于生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分，计时计件部分和年终奖部分可以算作是工资浮动部分，后文会介绍将计时计件和年终奖作为绩效工资时的设计方案。协议工资制是一种契约，用工资买取贡献、业绩，业绩未达标时部分工资线性挂钩，协议是固定加浮动，浮动的比例一般较高。岗位部分通常是最为固定的，而绩效部分则属于相对浮动的工资组成部分。在薪酬结构中，绩效工资的金额会根据员工的表现和业绩而有所波动。之前提到的利润分享、中长期激励，薪酬的波动更为明显，这些方案风险较大，相应的收益也更高，与之相反，固定工资则没有风险，但收益相对较低。总体而言，薪酬的收益与风险成正比关系。因此，绩效工资在公司薪酬项目中处于一个风险性居中的位置。岗位绩效工资制设计有两种常见方式：目标责任制和业绩贡献制。中后台人员、财务、风控、人力、党建等业务支持人员，或企业初创期，在开展准备工作如组织架构、人员安排、工作流程、跑市场、落地商业模式等的时候，这些岗位无法采用业绩贡献制，只能按照目标责任制。目标责任制是绩效考核的一种方式，意为承担项目的责任、达到项目的目标就能拿到项目工资，目标责任制计算公式为：绩效工资=基数*个人系数*部门系数。其中，基数是每个人的绩效工资系数按照固定比例确定在其目标年薪中的额度。绩效工资占目标薪酬的20%-70%，基层一线员工浮动工资占比一般是 20%，国资委要求许多国企中高管组织浮动工资要求占目标年薪的70%，例如目标薪酬为100万，只有30万是不考虑业绩指标固定发放的，剩下的70万会随着个人绩效等浮动发放。全年绩效范围从20%到70%，会分解成不同部分，包括过程绩效，或称为季度绩效和年终奖。过程绩效一般按季度或半年度来评估，占全年浮动工资的三分之一到一半。举例，如果全年绩效的分配是40%给平时表现，60%给年底表现，那么60%中的30%可能会年终发放，20%的绩效可能会分配给季度绩效，除以4以得到每个季度的基数，将这个基数乘以个人系数和部门系数，就能得出当期的绩效工资。第一，中高管季度工资问题。预发工资是要有的，预发工资对于维持员工生活水平是必要的。但这也引出了一个问题，中高管的季度绩效是否需要进行绩效考核？答案是并不适用，他们的工作往往无法用季度来衡量，也没有明显的好坏之分，而对于业务类高管可能适用序时进度。序时进度是工程专业术语，是指按照一定的规章制度和时间要求完成相应的程序或任务的进度情况，它是衡量工程进度的重要指标之一，通过比较时间与业绩的关系来评估项目的进展情况。
在实际应用中，评估序时进度并不容易，因为许多单位的业绩波动性很大，业务的高峰期往往会出现在年底，所以序时进度较难评估。而采用定性评价又会导致领导的自由裁量权过大，进而引发高管争相表现，领导苦不堪言的情况。因此，最好的做法是进行预发而不是进行季度考核。
第二，固浮比一般不应超过6：4，无论预发多少，都不应该超过全年目标年薪的60%，在国企中这是硬性规定，而在私企中，考虑到员工离职的情况，预发工资也应遵守这一要求。同时，员工的季度绩效通常需要进行考核，考核过程中，主要评估员工的能力和态度，对于销售等工作，可以考核任务完成情况、管理规范性和遵守公司要求等方面。但对于投资等具有较大波动性的工作，业绩不一定与季度内的工作直接相关，不适合进行过程考核。而中高管通常不需要过多进行能力和态度的考核，因为他们的绩效主要体现在业绩结果上，要通过加强中层领导的管理权和用人权，让他们更好地管理团队。而对于员工来说，执行力和忠诚度是非常重要的，能力和态度的考核是合理的。同时，绩效考核如果过于繁杂、管理成本高，这时候就需要简化，可以采取两种简化的方法：经营序时和触发项考核。触发项考核就是对员工的绩效进行加减分，只需列出正面行为加分项和负面行为减分项，根据员工表现给予相应加减分，考虑加减分绩效在0到1.5之间波动，这样做不仅简单明了，也能够有效管理员工的绩效。业绩贡献制适用于按照业绩进行评价的已经处于成熟期的业务人员，业绩贡献制绩效计算公式为：过程绩效工资=基数*个人系数*部门系数；年度绩效工资=个人业绩/部门业绩*部门绩效工资包。第二个公式前半部分，个人业绩/部门业绩是个人业绩贡献比例，也称个人分配比例，员工业绩是全部门的1/10，假设部门现在有100万奖金，该员工就能获得10万奖金。那么奖金包发放为什么要加权呢？一是部门奖金包是人力核定的数，加权的方式，所有人的分配比例总和为1，不会出现超包情况；二是防止搭便车的情况发生。有时员工依赖于基数和领导给予的考核系数来获取奖金，而不是真正努力工作，高管工资基数较大，领导又给予了较高的考核系数，即使他们的工作表现一般，也可能获得较高的奖金，容易导致高级别者躺平，即位高权重责任轻的现象。对于中高层业绩，还有一个问题需要考虑，中高层管理者不可能独自完成所有的任务。举例，高管签下了一个100万的咨询订单，这100万的业绩是否完全归功于他呢？不可能，其业绩分成可能只有50%甚至更低，因为100万订单的完成不是一个人的功劳，而是其带领团队完成的，因此，可能只有50万会算作个人业绩，而另外50万会留给团队。作为管理者，有责任带领团队、培养人才，因此需要分担团队的业绩。而对于员工来说，只需要关心自己的业绩，不需要再次分配，有些专家型员工，凭自身努力可能很容易获得100万业绩，而将其提为管理岗位后，其可能需要带领团队达成200万的业绩才能为自己获得100万的业绩，这对其来说可能就难以完成，也是为什么对于这类员工来说，担任管理者并分配业绩可能并不合适的原因。对于研发人员来说，如何确定绩效工资呢？绩效的衡量应该基于项目人员的工作成果，最优的做法是将绩效工资直接与项目产出挂钩。然而许多公司，尤其是项目型的公司，可能做不到这一点，这时就可以采用计算项目奖金包的方式，由项目经理根据个人在项目中的贡献来分配奖金包。什么是项目奖金包？假设一个项目的合同额是100万，考虑了项目的重要性、难度和完成情况等因素后，规定50%的合同金额作为项目奖金包。对于项目制人员，特别是以效益为导向的项目中，确定奖金包是至关重要的。第二步，由项目经理审视项目参与者，赋予他一定权限，让他能够更灵活地管理人员。审视过程需要考虑参与项目的人员对项目的贡献程度，这里有三个关键点：首先是时间投入，能力接近的人可以关注他们各自的时间投入，但时间投入并不是唯一的标准，因为时间与个人能力息息相关，有些人能够在一个小时内完成其他人需要几个小时才能完成的工作；其次是角色，不同的角色在项目中的作用不同，比如项目总监、项目经理等，在项目中的重要性也就不同。第三个因素是结果贡献，如作为项目总监，应该承担哪些责任？对这些责任的履行是优秀还是平庸？将这几个因素进行加权，时间投入系数、决策系数和成果系数三个因素相乘得出贡献系数，将每个人的贡献系数除以所有人的总和，这就是他们的贡献比例，将这个比例乘以奖金包，即可确定每个人的奖金分配。如果是研发型项目，第二步骤仍然相同。对于具有预见性或开发性质的项目，无法完全像效益型项目一样确定奖金包，通常公司会预留一定的研发费用用于研发奖金，考虑项目的级别、周期、人力资源投入量以及项目的重要性和难度等因素，由项目经理根据个人的时间投入、角色和成果等因素来分配奖金。在很多行业中，特别是同行业，采用提成制之前，通常需要先考虑商业模式的差异，确定是团队合作还是个人竞争的商业模式。举例，如服装销售、奢侈品销售通常是个人竞争的模式，销售员靠个人服务顾客完成交易从而获得提成；而像淘宝则为团队作战型商业模式，淘宝的交易量大、决策链条长、周期长，需要团队合作才能完成。在华为，团队合作的模式被称为铁三角，包括客户经理、解决方案经理和交付经理这三个角色。对于团队合作型的模式，绩效工资应该同时考虑考虑总体提成、总体绩效工资包和个人绩效工资，而对于个人竞争型的模式，则是采用个人提成制。个人提成制计算公式，通常是业绩*提成比例*个人绩效。有两个关键点需要注意：第一，提成比例应该按照业绩分段设置，即业绩越好，提成比例越高，采用分段加速的方式，类似于个税的累计加速。第二，为什么要乘个人绩效呢？这是因为企业不能只培养赚钱的文化，员工不能仅仅关心自己的收入，而应该与公司价值观一致，促进公司长期的管理能力。销售冠军不仅仅要成为销售冠军，还要与公司心心相印，符合公司的文化和管理规范，必须合规。这些因素在业绩提成中无法体现，因此需要通过个人绩效来体现。因此，个人提成制度下，在计算业绩提成后，一定要乘以个人绩效，进行个人考核，否则，单位可能会失去控制，各自为政，难以进行有效管理。总体提成制度是工资总额的设计机制，工资总额实际上是工效挂钩的一种表现，即工资与企业的效益相关联。在总体提成制度下，工资总额可以表示为毛利*提成比例，再加上一些调节项。这里的毛利可以是利润、收入或虚拟毛利等，华为采用的是贡献毛利的概念，即收入-成本-非人员费用-其他费用-摊销费用=贡献毛利，根据贡献毛利乘以提成比例的方式生成工资包，这就是所谓的大包的生成机制，也称为总体提成制度。总体提成制度的原理很简单，即所有员工的工资奖金都与公司的收入、成本和费用挂钩，每个人都会将公司的事业当作自己的事业来看待，而不仅仅是打工的心态。这种制度下，每个人都会努力让蛋糕做大，大家分享的蛋糕也会相应增大，从而促使员工具有创业的心态，华为将这种机制称为获取分享制。
在总体提成制度下，大包生成后，小包的计算公式为个人贡献/团队贡献*大包。在这个计算过程中，同样需要考虑个人绩效。在二次分配时会出现一个问题，即一些干部可能会选择躺平，团队的业绩是共同努力的结果，他们躺平了，团队的业绩也会让他们获得更多的收入，这种可能性是存在的。因此，建议对干部进行管理型和业务型的判断，可以根据其发展阶段、业务属性、组织层级和职务来判断。例如，管理集团公司的干部通常是管理型的，而初创期的单位往往只有管理型干部，尚不能成为业务型干部。
业务属性也是一个判断因素，需要团队合作、资源拉动和公关等的业务往往不容易躺平，因为干部的角色决定了他们必须出现在业务的前线。此外，根据干部的职务，如班长、组长、项目经理和主管等，也可以判断其躺平的可能性。有一种容易躺平的情况，业务是个人型的，下属老业务员拥有资源，而新招来的干部却没有资源，下属业务员完成业务后，领导因为团队业绩而获得高薪，这是不太合理的。因此，建议确定是业务型干部的情况，应让其亲自从事业务工作，并在业务完成后将一部分奖金分配给团队，以避免干部躺平的情况发生。计件制度在绩效工资中的应用已经变得越来越少见，随着自动化和智能化水平的提高，很多工人已经转变为管理人员，负责设备管理或外包人员管理等工作。在许多国企的生产制造环节，外包比例已经很高，因此国企的工人更多的扮演管理型角色，而真正从事生产工作的往往是外包人员。在这种情况下，采用计件制度并不适合。如果确实要采用计件制度来支付绩效工资，首先需要考虑的是件数。件数与人员产能之间的关系应该是略多于产能，这样可以调动员工的积极性，让他们完成更多的工作。如果件数远多于产能，可能需要增加人手；如果远少于产能，那么员工之间可能会争夺工作，这都不太合适。因此，当件数略大于人员产能时，使用计件制度是最合适的。在计件制度下的绩效工资中，一个关键点是件的单价。许多单位通常会根据历史情况来调整单价，但实际上，单价应该与总成本以及公司支付给员工的总人工成本相联系，需要定期进行定价调整，确保单价与总成本之间的联动。要实现单价与总成本的联动，可以按照工效挂钩的方式计算计件的奖金总额，然后对任务进行分类，进行工作分析，确定各类任务的常态化数量。接下来，可以使用公式：每一类任务的数量*单价，加总等于总奖金包。同时需要模拟不同单价下的计件奖金，将单价套到员工身上，找出标杆员工，比如高产、中产和低产员工，计算在不同单价下计件奖金的差距。然而，计件工资制度存在一个严重的问题，即员工可能会故意增加件数来挣更多的钱，对于公司来说，增加的件数并没有提高总的产能和效益，甚至可能导致效率下降。举例来说，对于客服专员来说，接电话计件，如果普通答疑的单价是一块钱，而投诉的单价是5块钱，很多客服专员可能会故意拖延答疑性问题，或者不准确回复多次，以期望电话最终成为投诉，从而获得更多的奖金，这种情况是非常常见的，需要注意防范，第三方质检件数的统计、动态调价等一些方法都可以规避这种情况。协议制度通常面向高端、高层次的人才，工资较高，工作内容较为复杂。通常情况下，绩效工资在总收入中占比会超过70%以上，因为高薪是有条件、有指标的，如果未达到指标，高薪是无法获得的，因此绩效工资的比例较大。考核周期通常为一年或更长，绩效工资完全按照业绩线性兑现，在工作过程中如果无法量化衡量的部分较多，30%的工资又太低，可以预先发放一部分绩效工资，以保证员工的日常生活水平，但大部分绩效工资会在考核周期后递延发放，根据实际绩效情况进行多退少补。5月31-01日深圳开课，报名咨询吴老师：13082821688![]()
控制预先发放绩效的比例很重要，因为少补可以通过额外发放来补偿员工，但如果发放过多，员工退还多余的金额几乎是不可能的。最近招商银行就有很多员工退回了部分绩效工资，总共退了大约6000万元，原因在于员工在衡量后觉得保住工作比退回部分工资更重要，因此对于预先发放绩效的控制要把握好尺度。![]()
关于绩效工资的补充要点
第一个要点，对于那些绩效工资非常低的员工，不建议设立绩效工资。例如，工资在10万以下，对于这些低薪的员工，进行绩效考核可能会导致管理成本超过收益，而员工也不愿意接受绩效考核。因此，可以简单设置奖惩机制，列出正面加分项和负面减分项，根据员工的表现，极端好或极端差的情况下给予奖励或处罚。第二个要点，过程绩效一般在全年浮动中不超过50%。同时，过程绩效应该控制在适当的程度，不要过重，以减少管理成本。建议只进行简单的加减分考核，只在极好或极差的情况下进行奖惩，而不要进行过于繁琐的考核。由于企业本身资金有限，如果过度强调过程绩效，可能只会影响到员工几百几千的收入，对公司收益太低，此外，员工可能会认为公司对他们的信任度不够高。管理应该依靠领导的反馈和指导来进行，考核并不是解决所有管理问题的万能药。第三个要点，涉及到岗位绩效提成、利润分享和股权激励同时存在时的情况，以及如何区分它们之间的关系。一些岗位，例如销售部门的大区总或销售高管，往往同时涉及到这几个方面。例如，大区总既需要承担管理职责，带领团队，又需要亲自参与销售工作，确保区域内的重要客户订单落地。在这种情况下，我们需要回顾前面所提到的绩效、工资、提成、奖金、利润分享和股权激励之间的关系，以避免重复，尽可能使每个方面都独立发挥作用。绩效的作用主要在于考核管理规范性、传递团队价值观和促进内部协同等。非业绩类的项目和绩效应该分开来考虑，而业绩方面应该将业绩分成基准值、目标值和挑战值，针对不同的业绩采取不同的策略，不能简单地将所有业绩都线性地作为提成的依据，而是需要根据内部账务情况来设定目标值。例如，提成比例是利润的10%，那么员工必须达到公司内部设定的业绩目标才能获得相应的提成，而这个目标值是经过计算和划定的，确保提成对公司和员工都是合理的投资。再看提成的功能，提成就是鼓励多做业绩。但对于大区总这样的职位，他们需要平衡自己亲自带来的业绩与团队其他成员的业绩之间的关系，中层管理者往往面临着容易“躺平”的情况，一旦团队业绩达到预期，他们可能会位高权重责任却相对较轻。因此，大区总必须自己积极参与业务开展，确保自己也为团队带来业绩，毕竟业绩的成功不仅是个人的，也是团队的。利润分享的功能在于参与公司剩余价值的分配。其算法类似于总体提成制或公司的超额利润分配机制，是对高绩效、高压力、高回报的体现。股权激励则主要针对那些同心同德的核心人才，以及长期合作需要的高潜人才。这几个项目之间的关系都是收益与风险共担的，收益与风险成正比，周期越长，风险越大，收益也越大。股权激励的风险较大，但收益也可能非常丰厚。举例来说，一位大区总如果能够购买公司股票并在公司上市时获利，可能会获得上千万的身家，甚至比多年的工作收益更高。然而，上市并非易事，所以风险很高；相比之下，利润分享相对较为稳定，但要达到公司超额利润分享也并不容易，超额利润的门槛通常较高；提成只有在达到保底业绩后才能获得；而绩效则基本上只要乖乖干活就能拿到，因此它们存在着从风险大到小、收益大到小的关系。第四个要点，建议大家要以“干才有，不干就没有”的原则来审视绩效工资项目，避免出现干部躺平、利用团队业绩而自己坐享其成的情况。以华为的说法来说，就是要避免坐车的人比拉车的人多的局面。所谓坐车的人指的是那些依靠自己过往的贡献已经到达高位，已经享有高目标年薪和高股权的人，一旦这些人躺平了，仍然可以依赖组织的发展带来的红利。然而，组织的发展背后必定有一撮人在辛苦地拼命工作，他们就是拉车的人。如果这些拉车的人越来越少，而坐车的人越来越多，那么总有一天这辆车就会拉不动了，组织也将陷入危机。因此，必须谨慎使用那些固定、长期的高收入，这往往是躺平的温床。
在过去的几年里，国企在进行绩效工资调整时常常采用两种激励方式并存的方式。首先，如果今年的绩效考核结果为A，那么员工可以获得更高的奖金，其系数可能达到 1.2、1.5甚至2，同时，被评为A的员工将会在明年获得晋升和涨薪，这两种方式同时存在。然而，自从去年开始，国企普遍取消了第二种方式。因为在原有制度下，员工仅仅依靠混年头和偶然的A提高了自身基本工资，会导致工资基数不断增加，风险极大。因此，现在国企取消了永久性涨薪的方式，更倾向于一次性为A，一次性奖励，然后员工在下一年继续拼命争取高绩效。所以在当前的宏观经济背景下，企业需要谨慎使用固定的高收入，对于薪酬较高的员工，应当设置较高的浮动比例和业绩责任，以及相应的风险。公众号推送规则改变，大家把公众号【HR新逻辑】设置【星标】，就不会错过每天16:30的干货推文啦！如何做好薪酬架构设计？如何做好浮动奖金设计？如何做好年度薪酬预算？如何做好年度调薪管理？
![]()
2) 几个“薪酬”（基本年薪、固定现金、年度总现金等）实操练习：如何计算内部公平、外部竞争（需要Excel实操）
实操收益：薪酬管理最底层逻辑以及夯实各种薪酬分析基础工具
实操练习：如何利用内部公平分析新老倒挂（需要Excel实操）
实操收益：抛弃平均数分析薪酬的方法，善用竞争性指标分析薪酬问题实操收益：明确职位管理整体框架，掌握职位评估学习技巧
1) 仅仅用内部公平建立薪酬架构（运用回归、数据透视表，vlookup等进行实际演练）实操练习：模拟一家公司的数据，用内部公平的方法搭建薪酬体系
实操收益：即学即用的薪酬体系搭建方法，可以直接在本公司应用来搭建薪酬体系
1) 薪酬哲学：薪酬哲学对于企业不同阶段、不同体系的影响；2) 适用人群：如何描述本奖金制度的适用人群，如何从静态、动态人群的变化来考虑适用人群的界定；4) 薪酬结构：不同公司如何设定不同比例关系，不同比例关系的激励结果的案例分析，不同层级的比例结构有什么影响；实操收益：明确奖金搭建的方向、人员划分以及固浮比的影响
1) 衡量指标：如何设定绩效指标、绩效指标设定举例分析3) 激励机制：激励机制里各部分构成分析、不同激励机制介绍案例分享：某集团化公司激励机制的分析、某机电销售公司针对销售人员的点数计算
2) 激励目标：奖金体系设计中，不同目标叠加方式、不同目标叠加的案例分析3) 支付周期：如何确定奖金支付周期、如何处理回算与不回算4) 行政管理：奖金体系设计中涉及的过渡方案，不同人员的处理等实操收益：全面掌握奖金设计框架，为后边具体销售、研发奖金设计奠定基础1) 调薪预算口径分解（绩效调薪预算、晋升预算、特殊预算） - HR新逻辑实战导师
- 薪酬绩效管理实战专家
- 人才发展实战专家
- 原宝马集团亚太区薪酬负责人
翁涛老师现任国内某互联网独角兽公司内部管理顾问、在国际著名咨询公司担任高级项目顾问、从事人力资源管理工作近30年，既有企业内部人力资源管理实战经验，又有咨询公司人力资源管理咨询经历。
工作于多家大型外资企业、国企、民企、咨询公司（例如：中国网通、宝马集团、施耐德电气、 TCL 集团、 Hay 集团等等），主管中国区、亚太区薪酬福利、业绩管理、人才管理等工作。
北京理工大学特聘讲师十多年，多部畅销书作者：
著作： 《 薪酬总监修炼笔记：我在世界 500 强公司管薪酬 》
著作： 《 奖金体系设计 》
著作：《薪酬专家都是Excel高手》
译著： 《 人力资源管理大变革 》
本套课程可以定制企业内训，欢迎咨询！
